对于一个购物中心来说，招商无疑是重要的。但是，招商不是一次性买卖，开业时的招商仅仅是一个开始，之后还有无数次的调整招商。所以，将营运部与招商部变成一个有机体，让招商部成为一只有力的翅膀，才能使购物中心越来越好。而开业的第一轮招商与开业后多次的调整招商就是两个部门工作的节点。

第一轮招商期间，面临着100%的空铺，招商部的压力很大，往往有快招、招满的急迫心态，难免粗糙。对此，深圳华润万象城招商时提出要求，无论多么困难，招商部员工都要有营运意识，不仅要知道所招品牌的“江湖地位”，还要了解其销售数据、经营状况、管理水平等，为开业做出最好的品牌店组合。因此，招商部与店铺签订合同意向书前，又制定了招商表和流程表。

 招商表主要汇集了入驻商家的基本资料，比如这个商家是品牌商本身还是代理商，以及目前在市场上的体量如何等，这些信息可以由招商部的一线员工进行填写，同时还需要补充这个商家在购物中心所在城市或者其他城市店铺的营运情况（包括装修、面积、位置、业绩、开业时间等）；招商部员工对招商表的内容进行考察、核实、再评估、报送招商经理。招商部经理通过对商家的评估后，决定是否进入流程阶段，而招商表的内容包括在沟通过程中的双方合作意向，以及在购物中心的建议位置、面积和其他特殊要求等。

对于总经理来说，有了这两张表格提供的内容，就可以更有把握地决定是否签订合同意向书，进而进入合同阶段。而加上了这一流程后，招商部门的员工也具备了一定的营运意识，直接感受到了招商和营运之间的关系。

在评估过程中对大品牌放宽条件，也是因为这些品牌在后期有强大的营运能力，可以给购物中心带来人流，带来知名度，因此只要做好组合，就会形成多赢的局面。

当完成与品牌商的合同签订后，招商部就牵头，联合营运部和工程部，以及品牌商的相关设计部门进行装修设计启动会。工程部对接店铺装修内容，把控装修进度；而营运部需要了解品牌和店铺的基本情况，同时对该品牌的营运表现做进一步了解，以便顺利开业，并能使开业后的营运尽快进入状态。

所以，整个第一轮招商可以被线性规整为：每个品牌上都由招商部招商，并签订合同，然后交由工程部来协调进行设计、装修，最终由工程部移交给营运部做日常维护，整体一脉相通，同事又强调了营运部在招商阶段就需要介入合作。

当然，运营部并不只是为招商部的工作进行收尾，在购物中心正常营运期间其还需要对招商工作进行检查，根据各店铺实际运营情况调整，协同招商部实现招商调整。

当商家开始营业后，营运部会对店铺的营运能力按月进行考核，这也是现在国内大多数购物中心的做法，每个月都会对店铺进行对维度考核—客流量、营业额、新品推出频率、推广活动、服务质量、投诉情况等，并按照同一楼层或同一行业进行排名，如果有的店铺连续数月营业额都不理想，营运部就可以行使“建议权”，这个甚至会影响该店铺在购物中心的去留。在这里，笔者又设计出了“三谈会”机制。

所谓“三谈会”，顾名思义是分为三个阶段与店铺进行沟通：第一谈，由营运部的营管员与商家店铺的营业员进行沟通，了解为什么这个月的营业额业绩下降或者上升停滞，查找原因，分析原因，分析问题，帮助改进；第二谈，如果第二个月该店铺业绩依旧不理想，那么营运部经理和招商部经理出面与商家负责人进行沟通，让公司了解情况引起重视；而第三谈，就是这个店铺已经连续三个月出现业绩下滑或者营业情况不理想的情况，此时就需要招商部经理再同对方公司进行洽谈，商讨调整方案，而运营部已经做好了建议清退该店铺的准备。

在以营运为中心的管理模式中，招商作为营运的“左翼”，更多的是在承担品牌上“请”进购物中心的角色，而营运部在与招商部的协作中，一定程度上承担着“送”品牌商出购物中心的职责。

当然，两个部门并非绝对的一前一后运作，而是互相有机结合。

文章来源：永远的零售—厉玲